Upravitelji robne marke trebaju prepoznati kada je ponovno označavanje najbolja opcija
To je zajednička strategija poduzeća.
Ako otkriju svoje rezultate istraživanja tržišta i njihova strateška razmatranja koja je dovela do promjene konfiguracije konačno odlučili koristiti, popularna mišljenja i kritike će obilovati. Svatko u poslu će imati ideju o tome što je Starbucks mogao učiniti drugačije ili je trebao učiniti bolje.
Primjena upravljanja promjenama u upravljanju markama
Baš kao i svaka organizacija koja se želi upustiti u promjenu, marketinški stručnjaci, oglašivači i menadžeri robne marke moraju razviti uvjerljivu viziju i učinkovito komunicirati s potrošačima. Priprema za rebranding uključuje osiguravanje da se vizija promjena marke čuje često, kako interno tako i eksterno. Marketingne poruke moraju snažno prenijeti prednosti vizije. Svakodnevni podsjetnici na viziju da svatko radi na putu dug put prema održavanju top-of-umu za brand menadžera sebe, ali ovaj pristup je također učinkovit s potrošačima.
Olakšavanje napora za ponovni brendiranje zahtijeva prepoznavanje i uklanjanje prepreka, posebno onih predviđenih za prihvaćanje promjena potrošača. Bez učinkovite pripreme, može biti teško ili nemoguće napraviti naprijed napretku u provedbi promjene vid .
Izazov za tim za upravljanje robnim markama jest predvidjeti i razumjeti te prepreke.
Strukture, procesi i ljudi koji djeluju kao prepreke učinkovitoj provedbi inicijative ponovne brige zahtijevaju pozornost lidera i tim za upravljanje robnim markama. Kada se uklone prepreke ljudima, često se doživljava dinamika osnaživanja, što može dovesti do planiranih promjena marke prema naprijed.
Stvaranje kratkoročnih pobjeda važna je za borbu protiv zamora inicijative promjene koja zarađuje ljude koji su neko vrijeme radili na promjeni. Kao i kod svakog velikog napora, stvaranje manjih kanti rada i podrška fokusu poduprli su trud i omogućiti zaposlenicima češće nagrađivanje za njihov rad i podršku.
Proces izgradnje željene promjene zahtijeva održavanje napora kako bi se svaka faza ili faza mogla koristiti kao platforma ili skele za postizanje sljedeće faze. Ono što to znači za vodstvo je planirati za neprekidni napor i izmjeriti optužbe da se krene naprijed u smislenim sekvencama, a ne sve odjednom, što je neodoljiv osoblju i brzo će dovesti do izgorjivanja.
Osnovni odnos između poslovne kulture i marke
Svaka promjena napora jača se usredotočivanjem promjena u kulturi organizacije.
Promjena mora postati središnjom organizacijom na isti način na koji je vizija bila tijekom promjena napora. Organizacijska kultura je primarni determinator onoga što postižu zaposlenici i menadžment, pa je važno da vrijednosti koje podupiru viziju prisutne u svakodnevnom radu. Starbucks je dobar u izradi svoje kulture transparentan. Inicijativa za rebranding Starbucks bila je vrlo izjava o Starbucksovoj kulturi i kako tvrtka riskira i horizontalnu i vertikalnu integraciju u nastojanju da optimizira usluge korisnicima.
Pogoršani slučaj može premjestiti ponovni brandiranje
Preporuka za davanje osjećaja žurnosti koristi se za jasno prepoznavanje kako neizvršavanje predloženih promjena ugrožava organizaciju. To se može postići razvojem i komuniciranjem različitih scenarija koji pokazuju što se može dogoditi ako se promjena ne provede.
Starbucks bi samo trebao naglasiti izazove s kojima se susreću Tully i drugi pivski proizvođači kave i distributeri kako bi ilustrirali sve previše zajedničke ishode ne ponovnog označavanja.
Preporuka za izgradnju koalicije za promjenu je identificiranje pravih vođa u organizaciji, a ne pod utjecajem naslova i statusa, već tražiti ljude koji su sposobni utjecati na druge. Zatim provjerite da odabrani agenti za promjenu rade učinkovito kao članovi veće momčadi. Zapravo, Starbucks je angažirao kupce u artikulaciji njihovih napora za preoblikovanje.