Prepoznajte i procijenite potrebu za organizacijskim promjenama dok rastete.
Kada organizacija nije bila u potpunosti uspješna u razvoju unutarnjih sustava koje je potrebno u određenoj fazi rasta, počinje doživjeti "rastuće boli".
Uzroci bolova u maloj tvrtki su simptomi koje organizacija treba napraviti prijelaz.
Ispitajmo najčešće probleme s porastom organizacija i razgovarajmo o stupnju do kojeg različite veličine i vrste poslovanja doživljavaju rastuće boli, na temelju podataka prikupljenih tijekom proteklih dvadeset godina.
Deset najčešćih organizacijskih bolova u porastu
Budući da organizacije zaposliti više zaposlenika i učiniti više posla, često doživljavaju različite rastuće boli koji signaliziraju da je nešto pošlo po zlu u procesu organizacijskog razvoja.
To su deset najčešćih organizacijskih poteškoća koje poduzetnici moraju biti spremni za rješavanje u svojim tvrtkama:
1. Ljudi smatraju da "nema dovoljno sati na dan".
2. Ljudi troše previše vremena "odgađanja požara".
3. Ljudi nisu svjesni onoga što rade drugi ljudi.
4. Ljudi nemaju razumijevanje o tome gdje je tvrtka na čelu.
5. Previše je malo dobrih menadžera.
6. Ljudi smatraju da "moram to učiniti sam ako želim to učiniti ispravno."
7. Većina ljudi smatra da su sastanci gubitak vremena.
8. Kada su planovi napravljeni, malo je praćenja, tako da stvari jednostavno ne dobivaju.
9. Neki se ljudi osjećaju nesigurnima o svom mjestu u tvrtki.
10. Tvrtka i dalje raste u prodaji, ali ne u dobiti.
Svaka od ovih rastućih boli opisana je dolje.
1. Ljudi osjećaju da "Danas nema dovoljno sati".
Jedna od najčešćih bolnih organizacijskih porasta je prigovor da nikad nema dovoljno vremena. Zaposlenici smatraju da bi mogli raditi dvadeset i četiri sata dnevno, sedam dana u tjednu, i još uvijek nemaju dovoljno vremena da sve učine.
Počinju se žaliti zbog "preopterećenja" i prekomjernog stresa. I pojedinci i odjeli osjećaju da uvijek pokušavaju uhvatiti, ali nikad ne uspijevaju. Što više rade, to se više čini, što rezultira neprestanim ciklusom. Ljudi se osjećaju kao da su na treadmillu.
Učinci tih osjećaja mogu biti dalekosežni. Prvo, uvjerenje zaposlenika da su nepotrebno prekomjerno radili mogu dovesti do problema morala. Pritužbe se mogu povećati. Drugo, zaposlenici mogu početi doživljavati fizičke bolesti uzrokovane prekomjernim stresom. Ovi psihološki i fizički problemi mogu dovesti do povećanog odsutnosti, što može smanjiti produktivnost tvrtke. Konačno, zaposlenici mogu jednostavno odlučiti da više ne mogu raditi pod tim uvjetima i mogu napustiti organizaciju. To će rezultirati znatnim troškovima prometa i zamjenskim troškovima vezanima za regrutiranje, odabir i osposobljavanje novih ljudi.
Kada mnogi zaposlenici imaju osjećaj da nema dovoljno vremena na dan, obično nitko više ne pati od tog osjećaja od osnivačkog poduzetnika tvrtke. Poduzetnik, osjećajući se u konačnici odgovornom za uspjeh tvrtke, može raditi šesnaest sati dnevno, sedam dana u tjednu u nastojanju da tvrtka djeluje učinkovito i pomogne joj da raste.
Kako organizacija raste, poduzetnik počinje primijetiti da on više ne može izvršiti potpunu kontrolu nad funkcioniranjem. Ta realizacija može rezultirati velikim brojem osobnog stresa.
2. Ljudi troše previše vremena "Stavljanje vatre".
Druga uobičajena bol u porastu pokazuje se prekomjernim vremenom provedenim u kratkoročnim kriznim situacijama - "otpuštanju požara". Ovaj problem obično proizlazi iz nedostatka dugoročnog planiranja i, obično, odsutnosti strateškog plana. Pojedini zaposlenici i organizacija u cjelini žive od dana u dan, nikad ne znajući što očekivati. Rezultat može biti gubitak organizacijske produktivnosti, učinkovitosti i učinkovitosti.
Primjeri problema stavljanja vatre lako se mogu pronaći. U jednoj tvrtki, nedostatak planiranja uzrokovalo je nepotrebno prebrzu narudžbu, što je rezultiralo prekomjernim pritiskom zaposlenika i zastojem u produktivnosti na radnom mjestu . Vozači su morali biti angažirani vikendima i večerima za isporuku narudžbi, od kojih su neki već kasnili. U drugim poduzećima, nedostatak planiranja može proizvesti druge kratkoročne krize. Na primjer, nedostatak planiranja može dovesti do nestašice prodavača. Zbog tih nedostataka, tvrtka može biti prisiljena zaposliti nove ljude i staviti ih da rade gotovo odmah, ponekad bez odgovarajuće obuke. To zauzvrat može pridonijeti kratkoročnim problemima produktivnosti jer novi ljudi nemaju vještine potrebne za dobre prodavače.
Požari su tako prevladavali kod jedne proizvodne tvrtke od 50 milijuna dolara, a menadžeri su se počeli pozivati na sebe kao "vatrogasce", a viši menadžment nagrađivao je srednje menadžment zbog svoje vještine u rješavanju kriza.
Kad je postalo jasno da su menadžeri koji su bili učinkoviti u "prevenciji požara" bili zanemareni, neki od njih postali su "zjarrnici" kako bi privukli pozornost višeg rukovodstva.
3. Ljudi nisu svjesni onoga što drugi ljudi rade.
Još jedan simptom organizacijskih poteškoća u razvoju je taj da mnogi ljudi više ne znaju točno o prirodi njihovih poslova i kako se ti poslovi odnose na one druge.
To stvara situaciju u kojoj ljudi i odjeli rade ono što žele učiniti i kažu da preostali zadaci nisu "naša odgovornost". Stalni sukob između ljudi i odjela preko odgovornosti može uslijediti. Organizacija može postati skupina izoliranih i ponekad opadajućih frakcija.
Ti problemi obično proizlaze iz nedostatka organizacijskog grafikona i preciznih definicija uloga i odgovornosti, kao i učinkovite izgradnje tima. Odnosi između ljudi i između odjela kao i individualnih odgovornosti mogu biti nejasni.
Izolacija odjela jedni od drugih mogu rezultirati dupliciranjem napora ili zadacima koji ostaju nepotpuni jer su "tuđa odgovornost". Konstantni argumenti između odjela također se mogu pojaviti preko teritorijuma i organizacijskih resursa.
4. Ljudi nemaju razumijevanje o tome gdje se tvrtka nalazi.
Druga tipična bol koja raste je široko rasprostranjena nedostatak razumijevanja gdje je tvrtka na čelu.
Zaposlenici se mogu žaliti da "tvrtka nema identitet" i krivnju za gornji menadžment jer ne pruža dovoljno informacija o budućem smjeru tvrtke ili, još gore, vjeruje da čak ni gornji rukovoditelji ne znaju što će to biti.
Uglavnom, došlo je do prekida komunikacije. To je bio jedan od kritičnih problema u Wang Laboratories koji su doveli do ostavke Frederick Wang, sin osnivača tvrtke Wang. Čini se da viši menadžment u Wang nije razvio i / ili komunicirao svoju strategiju za maksimiziranje tržišnih prilika. Kao rezultat toga, prodavači su postali zbunjeni o tome koje je tržište Wang želio nastaviti.
Kada se nedovoljna komunikacija kombinira s brzim promjenama, kao što je često slučaj u rastućim tvrtkama, zaposlenici mogu početi osjećati tjeskobu. Kako bi se oslobodili te anksioznosti, oni mogu stvoriti vlastite mreže za dobivanje željenih informacija ili vjeruju da znaju smjer tvrtke, iako uprava zapravo nije prenijela te podatke. Ako se tjeskoba povećava do mjesta gdje postaje nepodnošljiva, zaposlenici mogu početi napuštati tvrtku.
Promet ove vrste može biti vrlo skupo za tvrtku.
5. Ima malo dobrih menadžera.
Iako tvrtka može imati značajan broj ljudi koji imaju titulu "menadžera", možda neće imati puno dobrih menadžera. Menadžeri se mogu žaliti da imaju odgovornost, ali nema ovlasti. Zaposlenici se mogu žaliti zbog nedostatka smjera ili povratnih informacija koje pružaju njihovi menadžeri. Organizacija može primijetiti da neke od njegovih komponenti imaju znatno veću ili manju produktivnost od ostalih.
Također se mogu pogoršati menadžeri koji se stalno žale da nemaju vremena za dovršetak administrativne odgovornosti jer su previše zauzet poslovnim rastom. Kada se dogodi bilo koji ili sve te događaje, nešto nije u redu s funkcijom upravljanja organizacije.
Možda je problem da je tvrtka promovirala uspješne "izvršitelje" (prodavači, uredski radnici i tako dalje) na ulogu menadžera, uz pretpostavku da će oni također biti uspješni u ovoj ulozi. Međutim, ove dvije uloge zahtijevaju znatno različite vještine. Dakle, bez odgovarajuće obuke, mnogi "počinitelji" neće uspjeti u ulozi upravitelja . Njihova tendencija da se nastavi "raditi" pokazat će se u lošim sposobnostima delegiranja i slaboj koordinaciji aktivnosti drugih. Podređeni se mogu žaliti da ne znaju što bi trebali činiti.
Takvi problemi sugeriraju da tvrtka ne posvećuje dovoljno sredstava za razvoj baze menadžerskog talenta.
Možda se previše oslanja na obuku na poslu, a ne na formalnim razvojnim programima upravljanja. Na primjer, tijekom dana brzog rasta Ashton-Tate, menadžeri su se umnožili gotovo jednako brzo kao zečevi. Jedan menadžer je izjavio: "Bio sam angažiran, a zatim me odvezao u svoj odjel. Pratioc je rekao: "Evo vašeg odjela.
Pokrenite ga. "" Slično tome, brz rast Apple Računala doveo je Stevea da dovede "profesionalne menadžere", uključujući John Sculley, kako bi pomogao u upravljanju tvrtkom jer tvrtka nije razvila kadrovski menadžer dok je rastao.
Problemi u upravljanju također mogu proizaći iz stvarnih ili percipiranih organizacijskih ograničenja koja ograničavaju autoritet upravitelja. Osjećaj da samo gornji menadžment ima odgovornost za odlučivanje uobičajeno je u tvrtkama koje prelaze na profesionalno upravljanje. To je relikvija iz dana kada je osnivač poduzetnik donio sve odluke tvrtke.
6. Ljudi osjećaju da "Moram to učiniti sam ako želim to ispravno učiniti".
Sve se više, kako ljudi postaju frustrirani poteškoćama dobivanja stvari u organizaciji, osjećaju da "ako želim nešto ispravno učiniti, moram to učiniti sam." Ovaj simptom, kao nedostatak koordinacije, uzrokuje nedostatak jasno definiranih uloga, odgovornosti i veza između uloga.
Kao što je ranije bilo riječi, kada uloge i odgovornosti nisu jasno definirane, pojedinci ili odjeli djeluju sami po sebi, jer ne znaju čija je odgovornost zadani zadatak. Oni također mogu sami obavljati zadatak kako bi izbjegli suočavanje, budući da osoba ili odjel za koji pokušavaju prenijeti odgovornost može ga odbiti.
Djelujući pod tom filozofijom, odjeli postaju izolirani jedan od drugog, a timski rad postaje minimalan. Svaki dio tvrtke "čini svoju stvar" bez razmatranja dobre cjeline. Komunikacija između menadžmenta i nižih razina organizacije i među odjelima može biti minimalna jer organizacija nema formalni sustav kroz koji se informacije mogu kanalizirati.
7. Većina ljudi osjeća da su sastanci gubitak vremena.
Prepoznajući da postoji potreba za boljom koordinacijom i komunikacijom, sve veća organizacija može početi održavati sastanke. Na žalost, u mnogim tvrtkama takvi sastanci nisu ništa drugo nego rasprave među ljudima. Nemaju planirane planove, a često nemaju određene vođe. Kao posljedica toga, susreti postaju besplatni za sve, skloni su se trajno povući i rijetko rezultiraju odlukama.
Ljudi se osjećaju frustriranim i zaključuju da su "naši susreti gubitak vremena".
Na primjer, nedugo nakon što je John Sculley pridružio Apple Computeru, on je prisustvovao sastanku za menadžment u Pajaro Dunes u Kaliforniji, gdje je Apple imao mnogo odstupanja. Dok se Sculley pokušao usredotočiti na strateška pitanja, imao je relativno malo uspjeha u kontroli rasprave. Tradicionalni operativni postupak za ovu grupu bio je za članove da kažu što god im je bilo na umu, bez obzira na činjeničnu bazu ili relevantnost za određenu točku dnevnog reda.
Kao rezultat toga, bilo je teško ostvariti ciljeve takvih sastanaka na učinkovit način.
Ostale pritužbe oko sastanaka uključuju nedostatak praćenja donošenja odluka. Neke tvrtke planiraju godišnje ili mjesečne planove sastanaka tijekom kojih se postavljaju ciljevi za pojedine zaposlenike, odjele i tvrtku u cjelini. Te su sesije gubljenje vremena ako ljudi ignoriraju ciljeve koji su postavljeni ili ne prate njihov napredak prema tim ciljevima.
Dodatni primjer neučinkovitog korištenja vremena sastanka može se pojaviti u postupku ocjenjivanja uspješnosti. U mnogim organizacijama koje počinju ostvarivati prijelaz na profesionalno upravljanje, procjene učinkovitosti tek su razgovori između nadzornika i podređenih. Ciljani ciljevi izvedbe ne mogu se postaviti ili, ako je postavljen, zaposlenik ili upravitelj možda neće nadgledati. Menadžeri u tim tvrtkama također imaju tendenciju da izbjegavaju pružanje negativnih povratnih informacija.
Bez takvih povratnih informacija, zaposlenici ne mogu naučiti što trebaju učiniti kako bi poboljšali izvedbu. Budući da se razmjenjuju male stvarne informacije, sastanci o procjeni rada su gubitak vremena nadzornika i podređenog.
8. Kad su planovi napravljeni, ima vrlo malo praćenja, tako da se stvari jednostavno ne čine.
Još jedan znak poduzetništva s rastućim bolovima je nedostatak praćenja nakon što su planirani.
Prepoznajući da je potreba za planiranjem veća nego u prošlosti, poduzetnik može uvesti proces planiranja. Ljudi prolaze kroz prijedloge pripreme poslovnih planova , ali stvari koje su planirane samo se ne bi učinile. U jednom nevjerojatnom slučaju nije bilo praćenja jer je plan, nakon što je bio pripremljen, samo sjedio u ladici cijele godine sve do sljedeće godine planiranja. Na pitanje o planu, jedan visoki menadžer izjavio je: "Oh, to. To je u mom stolu, nikad ga ne gledam. "
U nekim slučajevima nema praćenja jer tvrtka još nije razvila odgovarajuće sustave za praćenje svojih ciljeva. Na primjer, mnoge tvrtke žele pratiti financijske ciljeve, ali nisu razvile računovodstveni sustav koji može pružiti informacije potrebne za to.
U drugim slučajevima ne nastaje praćenje jer osoblje nije dobilo odgovarajuću obuku prilikom postavljanja, praćenja i ocjenjivanja ciljeva. Postavljaju ciljeve koji se ne mogu postići ili se ne mogu mjeriti, ili ne znaju kako vrednovati i pružiti korisne povratne informacije o postignutom cilju. Ti se problemi obično pojavljuju najčešće u procesu procjene uspješnosti.
9. Neki ljudi osjećaju nesigurno o svom mjestu u tvrtki.
Kao posljedica drugih organizacijskih poteškoća u porastu, zaposlenici počinju osjećati nesigurnost o svojim mjestima u tvrtki.
Tipično, poduzetnik je postao zabrinut zbog problema s kojima se suočava organizacija pa je stoga angažirao izvana "težak" menadžer. Ova akcija možda je pratila raskid jednog ili više tekućih menadžera. Djelatnici se osjećaju tjeskobno zbog toga što ne razumiju razloge tih i drugih promjena. Kada tjeskoba postane previsoka, može prouzročiti probleme morala ili pretjerani promet.
Zaposlenici mogu postati nesigurni jer ne mogu vidjeti vrijednost svojeg položaja tvrtki. To se događa kada uloge i odgovornosti nisu jasno definirane, a odustajanje se također javlja. Zaposlenici se pitaju hoće li biti sljedeći "dobiti sjekira". U pokušaju da se zaštite, čuvaju svoje aktivnosti tajnim i ne "stvaraju valove". To rezultira izolacijom i smanjenjem timskog rada.
Cijeli se odjeli mogu trpjeti od potrebe da ostanu izolirani kako bi se zaštitili od toga da se eliminiraju. To može dovesti do određene količine shizofrenije među zaposlenicima. Počeli su pitati: "Jesam li ja vjeran svom odjelu ili organizaciji u cjelini?"
10. Tvrtka nastavlja rasti u prodaji, ali ne u dobiti.
Ako sve ostale tegobe rastu mogu dopustiti, može se pojaviti jedan konačni simptom. U nekim slučajevima, prodaja se nastavlja povećavati, dok dobit ostaje ravna, tako da tvrtka uspijeva samo povećati opterećenje. U najgorim slučajevima povećanje prodaje, dok ukupna dobit zapravo pad. Kao što ćete vidjeti u sljedećim poglavljima, tvrtke mogu početi gubiti novac bez ikakve ideje zašto . Gubitak poslovanja može biti vrlo značajan, iako je prodaja. Postoje mnogi primjeri poduzetničkih tvrtki koje su doživjele ovaj problem, uključujući Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express i Osborne Computer.
U značajnom broju tvrtki, pad dobiti može biti posljedica temeljne filozofije koja naglašava prodaju. Ljudi u takvim tvrtkama mogu reći: "Ako su prodaji dobri, dobit će također biti dobra" ili "Dobit će se pobrinuti za sebe". Dobit u tim tvrtkama nije eksplicitan cilj, već samo ono što ostaje nakon troškova.
U prodajnim orijentiranim tvrtkama ljudi često navikavaju trošiti sve što im je potrebno kako bi prodali ili promovirali organizaciju. Organizacije također mogu patiti zbog sustava koji nagrađuju zaposlenike za postizanje ciljeva prodaje, a ne ciljeve za profit.
Mjerenje organizacijskih bolova u porastu
Neki vjeruju da je rješenje problema rasta izbjegavanje rasta.
Nažalost, vrlo brzo nakon što je organizacija osnovana, ona mora rasti ili će umrijeti. Menadžeri međutim mogu kontrolirati stopu rasta, ali nerealno je pokušati ostati u određenoj veličini ili stupnju razvoja.
To znači da moramo naučiti kako upravljati rastom i neizbježnim prijelazima koje to zahtijeva. Menadžeri brzo rastućih tvrtki bilo koje veličine ili vrste moraju naučiti prepoznati organizacijske poteškoće u porastu i poduzeti korake kako bi ih ublažili kako bi njihove organizacije mogle nastaviti uspješno poslovati.